仕事ができる人は自分ができないこと、 あるいは不得意なことを知っています。 人間、全方位的に何でもできる人は 極めて少ないものですし、何でも 自分でやろうとすると時間がいくら あっても足りなくなります。 できないことや不得意なことに無駄に 時間を…

「仕事ができる人」のスピード感は、 いわゆる「作業面」での例でした。 もう1つ、スピードがものを言うのは 「判断」です。 何を選ぶか、どっちに行くか、誰に やらせるか。 それを判断するスピードが速ければ 速いほど、仕事のスピードはアップ します。 …

トラブルや不測の事態に遭遇したら、 トラブルの影響を最低限に抑える 決断をすることが大切になります。 もしもこの決断に迷ったら、 ｢みんなから嫌われる決断をする｣ 勇気を持つことが重要になります。 ｢危機に遭遇した場合、みんなに 好かれようとか、よ…

働き方改革が取りざたされて いますが、それを行うためには、 高収益企業でなければできません。 残業を減らし、働く人の働く時間を 減らすからです。 また、職場環境も整えなければ なりません。 そのためには高収益が必要になり ます。 さらには、生産性を…

リーダーは、自分を叱ってくれる メンバーを重宝しなければなりません。 偉くなればなるほど、年齢を 重ねれば重ねるほど、その人の周囲 からは｢叱ってくれる人｣が減って いくものです。 しかしそんな状態が続けば、 リーダーは｢客観性｣を維持しづらく なる…

人間は誰しも、弱い部分を持っている もの。 リーダーである以上、あるいはリーダー を目指しているのなら、弱い自分を 認めることには大きな意味があります。 1. 成長願望が生まれる 弱い自分を認められるからこそ、 ｢今より、少しでも強く生きられるよう …

真っ白なキャンバスを前にしながら、 「どんな絵を描こうか？」と仕上がり をイメージするのと、リーダーとして 「あるべき姿」を思い描くのは非常に 似ています。 絵を描くキャンバスに面積という制約 があるのと同様に、リーダーが理想を 描くフィールドも…

臆病な理想家──。 これが優れたリーダーの特性だと 考えます。 理想をもたない者は、現実対応に終始 するのみ。 それでは、組織に活気を生み出すこと はできませんし、何より発展性が ありません。 理想こそが組織の活性剤であり、 組織を持続的成長に導く原…

ベテランが仕事をするときには、 精度の高い意思決定をするための 材料はたくさん、広範囲にわたって 出すことができます。 それまでの経験があるからです。 ところが、まだ経験が浅いと、 たくさんの材料を出すことが できません。 結果的に、結論を間違え…

「習得の四段階」、事を習得するときは、「(1) 知らない」「(2) 知っているができない」「(3) 意識すればできる」「(4) 無意識にやっている」という4つの段階を経て身につけることができると言われています。 例えば、復唱することによって、相手は「自分が…

部下に対し、売り上げが目標に達していないことを指摘するとします。 なんとかしろよ！という言い方より、なんとかならないかな？の方が「なんとかしよう」という気になれるはずです。 また命令ではなく相談されているので、部下としても「なんとか答えなく…

部下に任せず、いつまでも上司が仕事を抱え込んでいると、さまざまな問題が生じることになります。 部下に確実にできる仕事しか任せていないと、その部下はいつまでたっても成長しません。 そこで、予算案や販売計画の作成のような、いままでよりも負荷のか…

究極は、「自分のすることに責任は持つが、人がそれをどう言おうと関係がない」という境地。 この姿勢を貫いたのが、勝海舟です。 徳川幕府が倒れて明治時代になり、福澤諭吉は、勝海舟と政府の高官・榎本武揚に質問状を送ったといいます。 勝ち目がなくても…

いかなる企業であっても、社会から必要とされることで、はじめて企業として成り立ちます。 企業は社会の発展に寄与することにより、はじめて存在意義（レーゾン・デートル）を獲得できます。 たとえば、医薬品業界の技術革新が、人類の健康、長寿に貢献して…

いまあらゆる業界で、長時間労働の是正が課題となっています。 「働くこと」の比重が高いことによって、「生きること」そのものに多くの弊害が生まれてきている現状があります。 そして企業は業績を落とさずに労働時間を減らす工夫を余儀なくされているので…

「マネジメントとはイズムでなく、サイエンスでなく、実践である」と何度も説いたという、ドラッカーの考え方。 ここで強調されているのは、生き生きと働き、最前線で活躍し続けることを、もっとも重視しなければいけないということ。 しかし問題は、変化が…

「自分が何をがんばったらいいのか」 「何をしたらほめられ、何をしたら叱られるのか」 「今の自分がどこにいて、どのぐらい成長してきたのか」 これらのハードルを小刻みに、そして適切に設けて、ほめてあげる。 単発でほめるよりも、こうして継続的にいろ…

不安やストレスで心ここにあらず、という状態から一瞬で抜け出す方法があります。 それは、身体感覚を通して自分を現実につなぎ止める「アンカリング」という方法です。 自分の身体に注意を向けることで（その感覚の快・不快にかかわらず）、いまこの瞬間の…

天職を見つけ、その道を突き進む人は、仕事に「無限の努力」を傾けるようになります。 そのため、やがてライバルといえる存在がいなくなるものだといいます。 帰そうとしたら、それは自分自身のみだということ。 すると、その人の仕事は、他の誰にも真似ので…

結果を出すためには、より質の高い仕事をしようと考えるものです。 「でも、自分の人格を磨こうと思っている人はどれくらいいるのか？」、著者は、そこに焦点を当てています。 会社では成果が重視されますから、優れた仕事をすることはもちろん大切です。 し…

雑談の本質は、相手との距離を縮め、その場の空気を和らげることにあります。 ペラペラと饒舌に胸中を披歴することではありません。 話の上手下手、トーク術の有無はまったく関係ないのです。 黙っていることで、自分も、そして自分と同じように相手も感じて…

新しい考え方が生まれる工程を明らかにすると、すべては「なぜか？」という小さな疑問からはじまっているということがわかるものです。 自分なりに問題を定義（発見）し、問題解決のためにアイデアをひたすら考え、それを実行に移す。 そこからフィードバッ…

2007年にアップルがiPhoneを発表した際の、スティーブ・ジョブズの言葉です。 「最高峰の電話はスマートフォンと呼ばれています。たしかに少しばかりスマートですが、使いにくいのも事実です。どのスマートフォンにも、必要かわからないキーボードがついてい…

クリエイティブ思考とは、私たちが働いている仕事の現場や、日々のさまざまな活動のなかで、なにか新しいことを考えるための力（スキル）です。 そして明確な目的を持ち、自分の能力を生かし、最後までやり抜き、大きな達成感を得るための力でもあるのだそう…

なにか行動を起こすと、つい気になってしまうのはその成果。仕事の成果で評価が左右されることもあるだけに、ビジネスパーソンの場合は特にそうかもしれません。 そこで人は、よりよい成果を導くためにいろいろな工夫をし、「うまくいった」「いかなかった」…

・データ統合の問題を理解していない 企業でビッグデータの価値が制限されてしまう第1の要因は、互換性と統合の問題です。 ビッグデータの大きな特徴の1つは、データソースの多様性です。 しかし、そのデータに互換性がない、あるいは統合が難しいという状態…

どんな場所にも、否定から入る人は いるものです。 否定してしまう原因は3つあります。 まずひとつは、「上から目線」。 人は提案を受けて判断する立場に 立つと、悪気はなくても知らず知らずの うちに傲慢になってしまうというのです。 もうひとつは、「耳…

「意思決定者の立場で考えなさい」と常日頃から鼓舞してくれる上司がいると、部下にとっても励みになるものです。 意思決定者には、現実が嵐のように襲いかかるものです。 しかもその大半は、現在も進行中の現実なので、矛盾に満ちていて全体像が見えないも…

私たちは仕事上の問題に対して、会社や部署の立場から自分の意見を述べることがあります。 あるいは問題について十分に吟味せず、利害関係者たちの関心事も考慮することなく意見をいうこともあります。 しかし、そのとき適切で的を射た意見を述べたとしても…

リーダーシップは行動がすべてであり、地位も立場も無関係です。 自身の性格や人生経験が、リーダーとしての可能性に影響することは事実だけれど、その能力を開花させられるかどうかは自分自身の行動にかかっているのだといいます。 たしかに外的な要因が、…