ポートフォリオワーカーひろ~知識を知恵に~

経営マネージメント・社会心理学・ライフシフトに関する考え方、思い、提言をお伝えします

新しい働き方:②そもそも残業って…?

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日本人は残業が異常に多いとはよく言われていて、この度の働き方改革では罰則付きの残業制限が設けられました。

それでも罰則ぎりぎりまでの残業の会社も多く、場合によっては罰金を払ってでも残業をさせる会社などもあり、日本の残業はなかなか無くならない現状があります。

しかし、何故残業があるのか。何故残業をしなければならないのか。

残業の実態とその必要性、そしてテレワークにおける残業についても考えたいと思います。

そもそも残業代とは定時間内に終わらなかった仕事に対して、オーバーした時間分が残業代ということで支払われていました。

これは工場で始まったことで、工場は時間と仕事量が比例していて、残業代分は売り上げにも反映されるものでした。

ところがホワイトカラーが多くを占めることになり、残業時間と実績とは必ずしも比例はせず、残業代が増えれば売り上げが必ずしも上がるとは限らなくなってきます。

もちろん、ホワイトカラーの中にも工場と同じ原理が働くものがあるかもしれませんが、多くの場合は時間、仕事量、売上は連動するものではありません。

本来ならば経営者は売上につながらない残業代などは払いたくないものです。

しかし、その構造が透明になっていない限り、売り上げにつながらないからと言って、残業をやめることができないのが現状です。

そうなると、どうなるでしょう。

生産性の低い人ほど高い給料をもらえるという、とんでもない構造になるのです。

そうして恒常化した残業は一定の給料と勝手に決めつけて、残業が少ない月は生活が困る人も出ます。

そうすると、やっているふりをして残業代をもらうという人が出てきます。

俗に言う「生活残業」というものです。

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本来であればオーバーワーク分の対価であったものが、もらわなければ困るものになっています。

会社によっては数時間分の残業代が給与に含まれている場合もあります。

もちろん企業もある程度の残業代は人件費の予算として積まれている場合がほとんどです。

企業にとっては、仕事が増えたら人を更に雇うより残業でカバーした方がいいというメリットがあることも間違いありません。

このように払う方も、もらう方も残業が前提となっていて、残業をすることが当たり前となっているのが現状です。

上記のことであれば、残業がウィンウィンになっているように思えます。

会社は人を増やすよりも残業代でカバーし、従業員は多く働いた分を給与に上乗せになります。

では残業の何が問題なのでしょうか?

ひとつは、その残業は正しい残業なのかという点です。

毎日21時に帰っている人が、用事のある日は早く帰って、次の日はまた21時に帰る。早く帰った分、次の日はその分遅く帰るわけではありません。

多分、次の日も同じ時間に帰るでしょう。

残業ありきの仕事は間違いなく生産性が下がります。

言ってしまえば、帰る時間を20時ないし21時に設定しているので、もしかしたら頑張れば18時で終われる仕事をゆっくり進め自分の決めた時間まで
“居る” ことになるのです。

正に、無駄な残業であり、会社にとっては損失以外何物でもありません。

そしてもうひとつが非常に大きなポイントです。

それは働き方の多様化です。

ワーク・ライフ・バランスも進めば仕事よりもプライベートを優先したいような人が増えるかもしれません。

ましてやテレワークの時代になると、働き方が見えなくなり、本業なのか副業なのか、ワーク・ライフ・バランスを保つためにはどうしたらいいのか、課題は山積みです。

だったら答えは簡単です。

テレワークの時代は時間管理から結果管理になるということです。

あえて成果管理という表現は避けます。

つまり、やるべき仕事とやるべき量を決めて、管理者から見て明らかにオーバーするのであれば、次の仕事は量を減らすなどの工夫が必要です。

働き方を改革する。

副業を認めたりワーク・ライフ・バランスを浸透させる必要があるのに、経営者側や管理者側が考え方を変えないままでは、やっぱりダラダラ残業が続くだけです。

会社側が、適正な仕事量、適正な生産性、適正な要員数をしっかり管理しなければ、テレワークは「本当に働いているのか?」「何をやっているのか」
という行動管理ばかりが気になってしょうがないと思います。

テレワークの時代だから残業を考え直すのではなく、残業も含め全体のマネジメントというのはそもそも必要なもので、テレワークで目をつぶっていたその必要性が浮き彫りになったのです。


#残業 #テレワーク #生産性 #ワークスタイル
#多様性 #ライフスタイル #マネージメント


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新しい働き方:①無駄という必要悪

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新型コロナウイルス感染予防策として各社が導入したのがテレワークです。

テレワークを積極的に取り入れていた会社もテレワークに対して懐疑的な会社もほぼ強制的にテレワークの導入になってしまったという状況ではないでしょうか。

但し、顔が見えない、状況が見えない、作業が見えないという従来の働き方ではない状態に直面した時、従来は見えていなかった色々なものも見えて来たと
思います。

コンピューターの無い時代はほとんどが手書きで、人力で事務作業をこなしてきました。

それに代わるのが正にコンピューターで、導入されることによって劇的に業務が効率的になりました。

人口が減りつつあるのが理由のひとつでもありますが、コンピューターの発展ほど経済の発展は無いように見えます。

むしろ、生産性はどんどん落ちているのではないかと思います。

日本の生産性の低さは随分前から言われていることですが、そもそもなぜ低下したのでしょうか。

生産性が向上するとは、簡単に言ってしまえば少ない人数で多くの仕事をこなすことができるようになったということです。

それでは企業でコンピューターを導入することで、どんどん人数を減らしていったのでしょうか?

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実はコンピューターの導入時期は需要も拡大していた時期です。

ですから生産性が向上するのと同じ時期に需要も拡大していたので、働き手はむしろ足りないくらいな時もあったのです。

それは、生産性が向上して、需要がそこまで多くは無い世界だったのです。

生活残業と言う言葉は聞いたことはあるでしょう。

驚くことに今でもうっすらと存在しています。

しかし、バブル経済時代には生活残業は生活に欠かせない存在でもありました。

生活残業とは仕事も無いのに会社に居てお金をもらうことですが、良く言えば無理やり仕事を発生させてそれをこなして給与を得ることです。

バブル経済が崩壊してかなり少なくなりましたが、バブル経済の回復は意外と早く、また生活残業は復活します。

会社は残業代も含めて人件費の計画を作りますから、それこそ予算内であれば、それが必要な残業であれ、不必要な残業であれ、そこまで深く詮索はしないものです。

徹底的に管理している会社もありますので、そのような会社には大変失礼な話ですが、無駄な残業をそこそこ認めている会社もあるのは事実です。

生活残業と言う無駄なものは実は必要悪でもある。

何故必要悪と言ったかというと、無駄な業務以前に無駄な要員も存在します。

その無駄な要員をかかえることで、その要員は税金を払い国に貢献します。

もしも無駄を全て排除すると多くの失業者が産まれてしまいます。

ですから、企業は無駄と言う必要悪を黙認するのです。

コロナ禍を背景にテレワークが始まりました。

今は突貫工事のようなテレワークですから、管理し切れていない会社も多いと思います。

ただ、これからもテレワークは継続する、むしろ歓迎されるしくみになると思います。

そこで浮き彫りになるのが無駄と言う必要悪です。

このコロナ禍の中で、果たしてこの必要悪をいつまで黙認するのでしょうか。

この時代に、実態に伴う本当の働き方があぶり出されてくるでしょう。

そのなかで今一番必要とされるのは誰がどのくらいの業務にどのくらい時間をかけていて、どのくらいの成果を上げている、といった正に業務の見える化です。


#業務改善 #ワークスタイル #テレワーク #ムダの排除
#マネージメント #働き方 #生産性 #見える化

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仕事のパターンを認識する

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ビジネスに於いて、仕事を覚えるのが早い人は、モノゴトを手順レベルではなく抽象的なパターンとして認識しています。

AをやったらB、その後はCをやって、みたいな手順を暗記することはせずに、それって最終的なCとAの違いは何なの?

どこがどう変化してAがCになっているの?という
ところに着目するわけです。

こういう見方をすると、業務のパターンが見えて来るんです。

作業手順というのは極めて具体的で、リジットなモノですから、これを全部暗記しようとすると、膨大なエネルギーが必要になります。

そんなことをするのは大変なので、手を抜きたい。

そんな手抜きのやり方が、業務を抽象的に考えるということです。それはつまり、

・その手順のエッセンスは何か? を理解することであり
・概念として何が行われたのか? を理解することであり
・一言で「要するに○○をする仕事」

でまとめるとしたら、何と表現できるのかを考えることです。

このやり方の優れているところは、応用範囲が広くなるところです。

作業が順調に、エラー無く、いつものやり方で進んでいる時にはこんな思考は必要ない。

決められた手順に従っていたら仕事が進むわけですから。

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ところが何か問題が発生したという時に、その問題点を取り除いたり、修正したりする時に必要になります。

その際には、その業務、手順のエッセンス、概念、要するにこういう仕事、という次元で仕事を理解していれば、やるべきことの方向性を間違える
ことはなくなります。

パターンとしてはこういうことをしたかったとか、こういうレベルの成果物が必要でしょ?とか、この手順のキモってこの部分なんだ…を理解していることで、

● 細かいことは分からないけど、あっちの方向を目指すべき

が見えて来るわけです。そしてそれが正しいのであれば、そこから先の細かい手順は、いくらでも変化、調整可能です。

そして問題というのは、いつでも何らかのユニークな独自の側面が存在するモノで、それを全部列記したり、網羅する準備なんて決してできない。

やっても良いですけど、生産性は落ちます。

つまり問題はいつもの、単一のやり方では解決しません。

そのことを理解しているかどうかを確認する質問が、

● この業務って要するに何をしているわけ?

これに一行で、適確に答えられなければ、あなたはまだ自分の業務をパターン認識していないということです。

そしてそのスコープ(範囲)はいくらでも拡大、縮小が可能で、最も大きなスコープでいえば、全ての民間企業は、

● これは利益を出すためにやっているのですとか
● 顧客を喜ばせるためにやっているのです

という答えに落ち着くはずです。

でもさすがにこの範囲で見続けていると、具体的に今日は何をしたら良いのか分からなくなります。

だから都度、パターン化する範囲を調節して、いくつかのレンジに於ける最適解を持っておく。

つまり、先ほどの問いに対する答えは、範囲の大きさによって可変するということです。

ここがビジネスの面白いところで、答えはひとつじゃない理由になります。


#仕事 #働き方 #ワークスタイル #パターン化
#問題解決 #生産性 #効率化

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お客様に「何を聞くか」より「なぜ聞くか」

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どんな業種であろうとも、お客様のニーズを把握するために重要とされるのがヒアリング。

しかし、「何を聞くか」だけに意識を持っていかれてしまっては、あまり意味あるものではないようです。

お客様へ質問をして、ニーズやウォンツをヒアリングする。

販売員であれば、誰でもこれが大事なことだと分かっているはずです。

だから、いろんな質問を会話の中で重ねながら、お客様が抱えているニーズなどを引き出します。

これが上手な人ほど、売上は上がりますし、お客様の不安や不満も払拭しやすくなるので、ファンになってもらえる可能性も高くなる。

それがヒアリングというものです。

しかし、研修などでこのヒアリングについてやると、「何を聞くべきか?」について疑問を持っている人が多くいます。

お客様のニーズを知るため、ウォンツを知るために、何を聞けばいいかを知りたがるということです。

ヒアリングで大事なのは実はそこではありません。

「何を聞くか」ということ以上に、「なぜ聞くか」ということの方が大事だからです。

お客様へのヒアリングについては、5W1Hを使うことで、より深い部分までヒアリングができますよという理論です。

ただこれはあくまでも「何を聞くか」の「何」によった話であり、「なぜ」という部分の話はまた別に存在します。

この「なぜ」を理解していないと、「何」を聞いてもあまり効果は得られません。

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例えば、5Wの中に「where(どこで)」という質問項目があります。

「その商品をどこで使うのか?」というシチュエーションを知るための質問です。

「どこで使うんですか?」という質問には、「こういう場所で使いたいなら、こういう使い方が良い」「こういうシチュエーションならば、こうやって使うとより商品が映える」みたいな提案につなげるという意図があります。

これを理解していれば、「どこで?」という質問の使い方もわかってきますが、理解できていないと、単に「どこで使うんですか?」という質問をする
だけで、聞いたことが提案には何も生かされなくなってしまいます。

だから、「なぜ?」という部分が大事になってくるのです。

日頃からお客様のニーズを引き出そうという努力はされているはず。

それを「なぜ聞いているのか」という点で考えてみるとどうでしょうか?

これがしっかり答えられないとしたら、そのヒアリングの精度はあまり高くないかもしれません.


#セールス #ヒアリング #コミュニケーション
#ニーズ #ウオンツ #ビジネス #ワークスタイル


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「強者の理論」を捨てて、働く場所を確保する

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新型コロナウイルスの影響で、存亡の危機に瀕した企業も少なくないでしょう。

もちろん企業も大変ですが、そうした企業で働いていた派遣社員契約社員など、非正規雇用の人たちはなおのこと深刻です。

そんなところからもわかるとおり、新型コロナウイルスは、改めて「社会の不平等」を浮き彫りにした感があります。

健康面においても、社会階層が低い人ほど生活環境が劣悪であるために抵抗力が弱く、感染しやすく治りにくいようです。

そればかりか社会的、経済的に苦しくなる人が増え、それが心身の健康を悪化させることも考えられます。

最近の研究では、経済環境が心身の健康状態に大きく影響を与えることがわかっています。

子ども時代を貧困の中で過ごした人は、うつになりやすい傾向があるともいわれています。

新型ウイルスで職や住まいを失い、窮地に追い込まれて自殺率が増え、犯罪が増加するのは社会全体の不幸です。

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人類の歴史は、「感染症との闘いの歴史」でもあります。

つまり、今回の新型コロナウイルスがいったん収束したとしても、またいつか新たな感染症が出現することは確実であるわけです。

その際、所得や教育などの格差によって、心身の健康や生命が危険にさらされるべきではありません。

したがってそのときに備え、いまから社会的経済的な支援対策を構築しておくべきだということです。

そして、新型コロナによって企業活動の本格的回復ばかりが優先され、非正規の処遇改善にストップがかからないかと危惧しています。

いいかえれば、これから先、アフターコロナの時代に経済環境が不安定になるなか、企業や社会がどこまで非正規雇用者にあたたかい目を向けられるかが肝心なのです。

参考書籍:『それでも、幸せになれる 「価値大転換
時代」の乗りこえ方』(鎌田 實 著、清流出版)


#メンタルヘルス #生き方 #ライフスタイル #社会心理学
#コミュニティー #コミュニケション #ライフシフト


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コミュニケーションは資質ではなくスキル

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メッセージを伝えたい相手に対し、いかに効果的かつ確実に伝えるか。

いうまでもなく、それがコミュニケーションのスキル。

ただし、「伝える」と「伝わる」は別ものでもあります。

「伝えたかどうか」ではなく、「伝わったかどうか」だけが大きな問題になるということ。

伝わったかどうかは、「伝えるためにどれだけ努力をしたか」にかかっているものです。

したがって、伝わらなかったなら、それは自分の努力不足だということになるわけです。

だとすれば気になるのは、「伝わるコミュニケーション」を実現するためにはどうすればいいのかということであるはず。

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徹底的にロジカルに説得してくる人には、ロジカルに対応する。

情熱的に訴える人にはこちらも感情をこめて説得する。

こんなふうに、相手のキャラクターを見極めて、コミュニケーションの手段や方法を検討する練習が必要です。

とはいえそこには、忘れてはいけない重要なこともあります。

練習を重ねてスキルが上がったとしても、決して独りよがりにならず、「伝わったかどうか」をその都度相手に確認するべきです。

なぜなら、話すことだけに一生懸命になってしまうと、相手の反応に気がつかないこともあるからです。

途中で、「ここまで大丈夫ですか」とか、「いままでのところでわからないところはありませんか」などと、適切なタイミングで確認をはさんだり、話しながら相手のボディランゲージを読み取ったりすることも大切です。

いわば、きめ細かく相手の反応を見ながら伝えるのも、コミュニケーション技術のひとつだということ。

よりよいコミュニケーションを実現するために、練習を重ねていくことが大切だというわけです。


#コミュニケーション #聞き方 #伝え方 #仕事
#ワークスタイル #働き方 #組織 #スキルアップ


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自分はどのタイプかを知ることが成功への道

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“従来型管理”が組織の唯一の運営手法などと信じて、ムダなコストや時間や人材を浪費しては、ロスの少ない競争相手に勝てません。

“狭義の管理”が効果を発揮できたのは、経営環境の変化が少ないなか“過去の知識”が有効に機能できた大量消費時代の過去形です。

官僚組織の管理は、閉鎖的な変化しない組織で機能する個別な形態です。

物心両面の豊かさは、すべての人が望むところのものですが、“変化”と“異質”が常態となりつつある社会においては、今まで馴染んだ成功モデルが通用
しなくなり違った可能性が拡がります。

そのなかで、2タイプの人達がより大きな位置を占めるようになります。

多様なテクノロジストと、その人たちを活性化させるマネジャーです。

自身がより良く成果を実現させるためには、まずどのタイプであるかを体験を通して知らなければなりません。

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ドラッカーはこのように言います。

「最高のキャリアは、自らの強み、仕事の仕方、価値観を知り、機会をつかむ用意をしたものだけが手にできる。得るべきところを知ることによって、卓越した仕事を行える」

また「成長のためには、自らに適した組織において、自らに適した仕事に就かなければならない。そこで問題になるのは、自らの得るべき所はどこかである。自らのがベストを尽くせるのはいかなる環境かを知らなければならない」と言っています。

異なる強みと同じ価値観と仕事の仕方の協働が、最強の組み合わせです。

すべての人の物心両面の豊かさを実現しようとするならば、起業家タイプであれば、すべての人の物心両面の豊かにする“アイディア”と“ビジョン”をかかげて強い意思のもとに訴え続けましょう。

マネジャータイプであれば、専門家の環境づくりに専念しましょう。

テクノロジストタイプであれば、自らのスキルで最高に貢献しましょう。

ビル・ゲイツは「人生は公平ではない。そのことに慣れよう」「世間は、君の自尊心を気にかけてはくれない。世間は、君が自尊心を満たす前に、君が何かを成し遂げることを期待している」と言っています。

スティーブ・ジョブズは「安全にやろうと思うのは、一番危険な落とし穴なんだ」「我慢さえできれば、うまくいったも同然なんだ」と言っています。


#経営マネージメント #企業戦略 #目標設定 #価値観
#マーケティング #ミッション


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