業務効率化のための指標にはどんなものがある？
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・指標は定量的に表せるものを使うのが基本
まず注意したいのは、指標は「定量的に表せるものを使う」という点です。
前述の通り、業務に対して曖昧な判断を行ってしまうと、さまざまなリスクが生じます。
以下、業種別にどのような指標を参考にすべきかを解説します。
製造業の場合
製造業の場合、「商品の生産数」や「売上（利益）」、「不良率」などが指標になるでしょう。基本的には、時間当たりの製造数が多ければ多いほど業務が効率化されているということになります。
小売店の場合
小売店の場合、「売上（利益）」や「客単価」、「来店客数」などが指標になります。同じ「売上」でも、製造業よりも多少細かく見る必要があるかもしれません。
また、客単価や客数なども、場合によっては重要な指標になりえます。
Webショップの場合
Webショップの場合、「売上（利益）」や「客単価」に加え、「アクセス数」が重要な指標になります。
実店舗でいうところの「来客数」であり、サイトへのアクセスがないとそもそも売上が立ちません。
実店舗で来客数をカウントするのは難しい面もありますが、Webショップの場合は容易に計測可能です。
KGI
業務効率化を行う際は、KGIという指標を用います。
KGIはKey Goal Indicatorの略であり、「取り組んでいる業務の最終目的」のことです。
KGIが達成されれば、プロジェクトの完了という見方もできるでしょう。
KPI
業務効率化に取り組む際は、KGIに加えKPIという概念も用います。
KPIとは、Key Performance Indicatorの略であり、「KGIを達成するための細かな目標」のことを指します。
KGIを設定するだけでは、「そこに辿り着くために何を行うのか？」が曖昧になってしまいます。
それでは現場が混乱してしまうため、KPIを用いて目標を細かく設定するというわけです。
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業務効率化は「指標」をベースにしないと意味がない
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1．仕事の成果を計るのは「数字」が基本
業務効率化に限らず、仕事の成果を計る際は「数字」を見るのが基本です。
営業業務は比較的各従業員の成果を計りやすいと言われていますが、それは「売上」などの数値によって比較しやすいからです。
一般的に、売上金額が多い営業マンが優秀な営業マンということになるでしょう。
もちろん、その売上をサポートしている人間も同様に成果を認められるべきですが、こちらは成果を数値化しづらいため、優秀な営業マンほど認められにくいのが現状です。
業務効率化を行う際は、可能な限りあらゆる職種の成果を数値化しましょう。
数値によって成果判断ができるようになれば、あとはその数字をいかに減らすか（増やすか）ということに注力できます。
2．曖昧な成果判断を行うと社内に不満が生まれる
数値化できない成果を計るには、一体どうすればよいのでしょうか。
その辺りは、部署の長や上司による主観的な判断がベースになるでしょう。
しかし、数値化できないものを主観的に判断すると基準が曖昧になり、人によっては不公平感を感じてしまうかもしれません。
各従業員の貢献度を正しく計り、それに報いるために成果判断を行っているにも関わらず、従業員が不満を抱いてしまうのは本末転倒です。
業務効率化に限らず、仕事は可能な限り数字をベースに判断すべきです。
中には数値化が難しい職種もありますが、その場合でもできる限り客観的指標を設け、それを基準に評価するのがよいでしょう。
3．その結果、経営効率が悪くなる
曖昧な成果判断を行ってしまうと、経営効率の悪化に繋がります。
前述した従業員の不満も然りですが、「曖昧な成果判断」というのは、そもそも合っているかどうかすら分からない状態です。
「この業務は成果が上がっており費用対効果が高い」という判断が誤っていると、一体どうなるのでしょうか。
業務効率化の一つとして、費用対効果の高い業務にリソースを集約するというものが挙げられますので、実際は費用対効果の低い業務にリソースを割くことになってしまうでしょう。
それにより、業務効率化どころか業務の滞りが発生してしまいます。
数値や目に見える指標によらない判断は、「合っているかどうか分からない」というリスクを抱えることになります。
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適切な勤怠管理を行うメリット
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では、次に適切な勤怠管理を行うメリットについて見ていきましょう。
勤怠管理を正しく行うことで、下記のような利点が生じます。
従業員の負担を軽減できる
正しい勤怠管理により、従業員の負担を軽減できます。
基本的に労働時間が長くなればなるほど従業員の負担は増え、場合によっては心身の健康を害するようなケースも考えられるでしょう。
そうなると大事な働き手を失ってしまうだけでなく、世間から「ブラック企業」という評価を下されてしまいます。
ブラック企業と見なされてしまうと多くの面で不利益を被ってしまうため、従業員に対してしっかりとした勤怠管理を行う必要があります。
ホワイト企業と見なされる
勤怠管理をしっかり行うと自然と残業や業務時間が減り、世間から「ホワイト企業」と見なされる可能性があります。
ホワイト企業の対義語は「ブラック企業」ですが、ブラック企業と見なされてしまうことによるペナルティは前述の通りです。
対して、ホワイト企業と見なされることによる利点にも非常に多くのものがあります。
たとえば、「優秀な人材を獲得しやすくなる」「企業としての評判が良くなる」「ブランド力が向上する」などが挙げられるでしょう。
インターネットやSNS時代である昨今、企業情報が一瞬で拡散される世の中になりました。
であれば、悪い情報ではなく、良い情報を拡散されたいところです。
さまざまなリスクを低減できる
適切な勤怠管理を行うことで、多くのリスクを低減できます。
たとえば、従業員の心身を守ったり、会社の評判が悪くなることを防ぐなどが挙げられるでしょう。
また、前述の通り、働き方改革による残業時間の罰則付き上限が設けられました。会社が法を守らず罰を受けたとなると、コンプライアンス精神やモラルなどが疑われ、取引に支障をきたしてしまう可能性があります。
リスク管理は経営の基本です。
であるからこそ、働き方改革によりどのようなリスクが生じるかをしっかりと確認し、然るべき対処を行いましょう。
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働き方改革と勤怠管理の関係性
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働き方改革と勤怠管理の間には、一体どのような関係性があるのでしょうか。まずは、その辺りについて見ていきましょう。
1.注意すべきポイント
働き方改革と勤怠管理には、密接な関係があります。
働き方改革下での適切な勤怠管理を行うためにも、以下のような点に注意しましょう。
2.有給の取得が義務化される
働き方改革関連法では、有給の取得が義務化されます。
今までも一定期間従事した労働者には有給の付与義務がありましたが、必ずしも有給取得率が高い会社ばかりではありませんでした。
有給は原則一定期間を経過すると消失してしまうため、せっかく付与された有給を使い切れなかった人も多いかもしれません。
しかし、働き方改革では有給の取得が義務化されたため、今までと同じ扱いというわけにはいかないでしょう。
具体的には、全ての従業員に対して年5日の有給取得が義務となります。
また、有給は正社員だけでなく要件を満たした全ての労働者に付与されるため、見落としのないようにしましょう。
3.残業時間が罰則つきで上限規制される
働き方改革関連法では、残業時間の上限規制が行われ、違反者には罰則が課されることになります。
従来も残業時間に関しての規則はありましたが、比較的緩やかな運用がなされており、そのせいで「ブラック企業」という呼び名が定着した節もあったのではないでしょうか。
残業時間の罰則付き上限規制により、会社は決められた時間内に一定の成果を挙げなければならなくなります。
「間に合わなかったから残業で取り戻す」ということは原則難しくなってしまうため、より一層精密な勤怠管理を行う必要があるでしょう。
4.高度プロフェッショナル制度の開始
働き方改革により、高度プロフェッショナル制度が開始されます。
高度プロフェッショナル制度とは、一定以上の要件を満たす労働者の裁量を強め、労働基準法による残業の上限規制を撤廃するという仕組みです。
「労働時間の上限を撤廃する」という制度である以上、その要件はかなり厳格に定められています。
具体的には、高度な専門性を要する仕事であり、かつ年収が1,075万円以上の職種などの制限が設けられています。
柔軟な働き方には違いありませんが、万一悪用されてしまった場合は従業員の健康を害するリスクもあるでしょう。
それだけに、一定要件を満たした従業員にしか適用できず、かつ本人の同意も必要となる次第です。
5.企業はより従業員に配慮した勤怠管理が求められる
上記で紹介した以外にも、働き方改革による変更点はいくつかあります。
いずれにせよ、企業には今まで以上に従業員に配慮した適切な勤怠管理が求められるでしょう。
残業時間の上限に罰則が設けられた以上、違反するとそれなりのペナルティーが生じます。
万一罰則を受けてしますと、企業の正常な事業運営に大きな支障を来してしまうので、
しっかりと勤怠管理を行い、法律で決まられた範囲内で仕事を行うことが重要です。
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質の高い生産性とは？
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深刻化が進む少子高齢化の問題は、付随する多くの問題を生み出しています。
人手不足に始まり、長時間労働、外国人雇用、雇用の多様化と、今後企業は更に多くの問題の解決を迫られるでしょう。
しかし会社の存続において最も重要なのは「生産性向上」です。
そのような観点を会社が持たない限り場渡り的な働きしかできなくなり、いくら忙しくても会社の将来性を失ってしまいます。
会社の将来性を担保する、質の高い生産性を求めていかなくてはいけません。
１．「付加価値労働生産性」の向上
日本生産性本部資料が使用している「生産性」は
|
「付加価値労働生産性」＝「付加価値産出量」／「労働者数×時間＝労働投入量」 |
の方です。
国際的には、物的労働生産性よりもこちらが使われる傾向にあります。
両者の違いですが、「物的労働生産性」の主眼は産出物の物的量にあり、「付加価値労働生産性」の主眼は生み出された価値の量にあります。
前者が「いかに多く生み出したか」、後者は「売れた商品をいかに多く生み出したか」の指標ともいえます。
市場が成熟期にある現在、「付加価値労働生産性」に焦点を当てるのが適切です。
２．労働投入量を減らす
付加価値の増加に必要な「労働投入量」を減らせば、付加価値労働生産性を増大させることは、理論上可能です。
計算式の分母を小さくするからです。
簡単にいえば、これまで3人で生み出していた産出量を1人でこなせれば、生産性は「3倍」になるといえます。
これを可能にするためには、AIなどテクノロジーによるサポートや付加価値増加のための特別スキルアップなどが必要になります。
個々の産出能力を高めながら、労働投入数を減少させていくことが重要です。
経済財政白書 では、日本の生産性の低さには「IT資本装備率」の低さ、つまり日本企業のIT投資への非積極性が原因していると指摘しています。
また、せっかくの投資も結果的に付加価値増大を実現していません。
日本の製造業の1人あたりのIT投資金額は約3500ドルですが、米国の場合は7000ドル超です。
日本では、前段階である「ITの導入による業務プロセスの合理化」がままならない状況にあるため、サービスの高付加価値化は更に難しいことを示しています。
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生産性向上が必要な理由
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１．労働人口の減少
働き方改革が「生産性の向上」を見越していることは、明らかです。
内閣府資料は、働き方改革の推進の大きな課題の一つとして、“働き方の変化を生産性の向上の好循環に着実につなげるための取組”を挙げ、”生産性の向上の成果を、WLBの改善や賃金の形で労働者に還元し、より生産性を高めていくという好循環を創っていくことが重要である”と問題提起しています。
かねてから日本には、長時間労働を良しとする風潮があり、労働環境に無駄が多いといわれていました。労働人口が減少する今こそ、労働力を底上げしなくてはいけないのです。
「労働力人口と労働力率の見通し」によれば、2016年、労働人口は6.648万人で労働力率は60%と最も高い数値を表したのち、両者とも減少し続けます。2065年には、労働力人口は4.000万人弱と約4割も減少し、労働力率は50%を切るまでに低下するという見通しがでています。
一方、65歳以上は人口と労働力人口双方において増加し続ける見通しです。
このように、「労働人口」だけでは日本の生産性は担保できない状況になっています。
２．日本の国際競争力向上の必要性
日本生産性本部は、国際的に見た日本の労働生産性に関する資料を発表しています。
それによると、2017年の日本の労働生産性は、就業者1人当たり84,027ドル(837万円)で、OECD加盟36か国の中では21位でした。
この結果はニュージーランド(76,105ドル／758万円)を上回るものの、英国(89,674ドル／893万円)やカナダ(93,093ドル／927万円)、OECD平均(95,464ドル／951万円)をやや下回る水準です。
米国(127,075ドル／1,266万円)と比較すると、日本の労働生産性はおよそ2／3程度でしかありません。
３．長時間労働の抑制
長時間労働が野放しになっている原因には、法律が強化されてこなかったこと以外に、なかなかイノベーションを図れない日本企業の体質もあります。
具体的にいうと「伝統に固執するあまり生産性が置き去り」であったり「成果に繋がる業務でなく、周辺業務に忙殺されて」いたりする企業が少なくないのです。
生産性向上を目標に掲げて取り組めば、業務効率化が促進され長時間労働など悪しき慣習も是正されます。
そこで確保されるリソースは、企業の本来のミッションである「高付加価値化」や「生産性の更なる向上」のために使うことができます。
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時間外労働規制で企業が気を付けるべき点とは
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今回の法改正は、長年問題視されながらもなかなか解決をみなかった「長時間労働」の問題に、法のメスを入れたものです。
これまで特別条項付きの36協定は、上限無く従業員に残業を課すことができる「抜け道」となっていました。
人事・労務担当者や経営者は、図らずとも法律違反を犯さないように、改正点についてよく把握しなければいけません。
繰り返しますが、従業員の勤怠管理についても今まで以上に徹底する必要があります。
１．労働時間の適正な把握
管理監督者やみなし労働時間制が適用される労働者は、労働時間の把握の対象外となっていますが、今回の労働安全衛生法の改正で、それらの方の労働時間についても把握しなければならなくなりました。
長時間労働者を対象とする、医師による面接指導の履行確保を図るためです。
労働時間把握は、原則的にはタイムカードやPC等の使用時間の記録などの客観的方法や、使用者による現認でおこないます。
やむを得ない場合には（適切な措置を講じた上で）自己申告にすることも可能です。
２．「法定」と「所定」の違い
「所定」と「法定」の混同が認識の混乱を招く恐れがあります。
「法定労働時間」とは労働基準法で定められた１日８時間・１週40時間の労働時間のことをいいます。
「所定労働時間」とは会社で定めた労働時間のことです。
ですので、法律上「時間外労働」とは、１日８時間・１週40時間を超える時間外労働を指します。
休日労働についても同様です。休日労働とは、法律上「法定休日」に労働した時間を指し、法定休日とは毎週少なくとも１回です。
会社で定める「所定」休日に労働した場合、必ずしも休日労働とななりません。
３．36協定で定める時間外労働及び休日労働についての留意点
今回の法改正は、時間外労働と休日労働を適正なものとするため「36協定で定める時間外労働及び休日労働」について留意すべき指針を設けています。
36協定の締結自体も「時間外労働・休日労働は必要最小限にとどめられるべき」と労使が十分意識した上で、なされるべきとしています。
また指針第3条では、経営者はたとえ36協定の範囲内であっても労働者に対する安全配慮義務を負い、労働時間が長くなるほど過労死との関連性が強まることに留意すべきとしています。
最後までお読みいただきありがとうございました。
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