楽をするほどチャンスは大きくなる
必ずしも、to doリストをつくり、 その日にやるべきことを整理する ことを否定してはいません、しかし 同時に、｢そのタスクは本当に必要 なのか｣と疑ってみるべきです。
生産性を高めたいなら、to doリストを 増やすよりも、思い切って減らすほうが 先決です。
なぜならそうすれば、前述の①や②の仕事に あてる時間を捻出できるからです。
To doリストを減らすということは、 ｢やらないこと｣を増やすこと。
インパクトのある仕事をしたいので あれば、to doリストより｢not to do リスト｣のほうが大切だというわけです。
｢なにをやらないか｣を決めることで 頭を整理し、よりインパクトの大きな 仕事に打ち込むことができます。
聞いてもいないのに｢きのうは3時間しか 眠れていなくて｣というようなことを 誇らしげに語り、自分の忙しさや がんばっていることをアピールしたがる 人がいます。
しかしそれは、仕事の意味やインパクト の大きさを考えずに不要な仕事にまで 手をつけて、to doリストを一杯にして いるだけかもしれません。
そればかりではありません。
忙しさアピールの裏側には、｢自分は 忙しいんだ、がんばってるんだ｣と アピールすることで、評価してもらおう という魂胆があるのかもしれません。
｢そこまで必要とされるほど、自分は 優秀なのだ｣と訴えたがっている。
でも｢捨てる｣ことで生産性を高めようと いうのであれば、いつも忙しそうにして いる人よりも、眠そうに見えるのに すごい成果を上げている人の方が魅力的 に映るはずです。
現場レベルのメンバーでいるうちは、 忙しさアピールも通用するかもしれ ません。
しかしポジションが上がっていくにつれ、 求められるようになるのは、忙しく することではなく、結果そのもの。
なのに忙しさアピールを続けていると したら、非効率的な、生産性の低い 働き方をしていることがバレてしまう だけです。
日本企業には｢余裕が欲しいなんて 甘えだ｣｢がんばれば余裕もつくれる｣ といった精神論が強くあります。
しかし、そうした現実に対して ｢がんばる｣のはソリューションでは ありません。
参考図書：『ゼロから“イチ"を生み出せる! がんばらない働き方』 （ピョートル・フェリクス・グジバチ著、 青春出版社）
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重要なビジネススキル：『雑談力』
雑談の本質は、相手との距離を縮め、
その場の空気を和らげることに
あります。
ペラペラと饒舌に胸中を披歴する
ことではありません。
話の上手下手、トーク術の有無は
まったく関係ないのです。
黙っていることで、自分も、そして
自分と同じように相手も感じている
だろう「気づまり感」や「気まずさ」
「居心地の悪さ」を解消できれば
それでＯＫ。
ちょっとした法則やルールを知り、
簡単なテクニックさえ身につければ、
本当は雑談なんて誰にでもできます。
いつも沈黙になってしまう、
雑談はどうも苦手という人は、
雑談ができないのではなく、
まだそのやり方を知らないだけ
なのです。
何万円ものお金や多くの時間をかけて
異文化である外国語コミュニケーション
を学ぶことに比べれば、ネイティブで
ある日本語による何気ない日常会話、
雑談という気軽なコミュニケーション
の簡単なルールやテクニックを身に
つけることは、決して高いハードル
ではないはずです。
英会話を学ぶより、日々の雑談の
コツを知ることのほうが簡単かつ
有効なのです。
最近では、新卒採用においても
「雑談力」が重視される傾向に
あります。
書類や自己ＰＲの場である面接だけで
なく、インターンシップやOBOG訪問
などでの何気ない会話のやりとりから、
「あの学生はコミュニケーション能力
が高い」などと判断され、高い評価を
受けることもあります。
商談や接客などでも雑談力は重要視
されています。
いまや巧みな営業トークがあればモノ
が売れるという時代ではありません。
モノが売れない時代だからこそ、
お客様と信頼関係を築くことが
大事です。
そこで頼りになるのが雑談力です。
雑談力とは、つまるところ
コミュニケーション能力。
本当に雑談が上手な人は、ダラダラと
おしゃべりはしません。
ひと言、ふた言で場があたたまれば、
「それではまた！」とサクッと会話を
切り上げたり、商談であれば
「本題に入ります」とスイッチを
切り替えたりします。
このメリハリこそが雑談力の肝。
相手との適切な距離感を保てる人は、
雑談力のある人です。
ほんのちょっとの時間の、何気ない
会話ができるようになるだけで、
人づき合いに対する苦手意識はなく
なり、コミュニケーション能力も
高まり、あなたの好感度も確実に
アップします。
たかが雑談、されど雑談なのです。
日本で暮らしている限りは、日本語で
誰かとコミュニケーションをとる
時間のほうが、外国語を使って会話を
する時間より、圧倒的に長いでしょう。
一生の中でもっとも多くの時間を
費やすものを、よりよくしていくことは、
決してムダではないはずです。
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｢インパクトが大きく学びも多い仕事｣に注力する
一般的に｢to doリスト｣は、｢目の前に ある、いまやるべきこと｣を列挙する ために作成するものと認識されています。
to doリストをつくることで、その日の タスクをやり忘れることなく効率よく 消化でき、目標達成にも近づいていく わけです。
ところが、to doリストには、危険な 側面があります。
それは、｢インパクトが小さく、学びも 少ない｣作業ばかりを書き連ね、 それを｢こなそうとがんばってしまう｣ という危険です。
そうした仕事を｢捨てる｣ことができるか。
なぜならそれこそが、生産性を5倍、 10倍に高め、インパクトの大きな仕事を 実現するために欠かせないことだから です。
事実、to doリストをつくることは まずありません。
大切なのは、個人としてもチームと しても、生産性を高め、インパクト （同じ時間で生み出す価値や、社内での 評価）が大きくなるよう意識して仕事を すること。
そのため｢インパクトが小さく、学びも 少ない｣仕事は、真っ先にto doリスト ならぬ｢not to doリスト｣入りにして、 やらないと決めてるというわけです。
自分の仕事を、｢インパクトの大小｣と ｢学びの大きさ｣でマトリクスにすると、 次のように分類できます。
①インパクトが大きく、学びも多い 仕事
②インパクトは大きいが、学びは 少ない仕事
③インパクトは小さいが、学びは 多い仕事
④インパクトが小さく、学びも 少ない仕事
当然ながら最優先したいのは①。
端的にいえば、｢自分以外にはできない 仕事｣だということです。
②は、その仕事を学びたいと思って いるほかの人たちに回していくこと。
そして③は、長期的な投資として 行うイメージ。
すぐにお金にはならないとしても、 仕事の6～7割は将来の土台づくりの ためにあてるべきです。
なぜならそれが、①や②の仕事に 成長してくれるかもしれない。
そして③には、語学を学ぶことも 含まれています。
もっとも優先度が低いのは④。
いいかえれば、誰でもできる仕事です。
具体的にはメールチェックや スケジューリング、資料づくりなどの ｢作業｣がこれにあたります。
そして多くの場合、to doリストに 並ぶ｢目の前にある、いまやるべきこと｣ ｢その日のタスク｣は④になります。
仮に｢誰かがやらないといけない仕事｣ であっても、外部にアウトソーシング したり、ITで自動化したり、チームの 他のメンバーに任せたりと、できるだけ 自分以外の力を借りることで｢捨てる｣ ことが可能になります。
そして自分の時間が10あるとしたら、 これまでの仕事を5で終え、残りの5を ①や②の仕事に振り分ければいいわけ です。
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自分の能力に確信をもつ
なにごとも、そのまま受け入れては
いけないということ。
もし自分にとって正しくないと
感じたら、その部分は無視していい。
だからこそ、なにかピンとくるものが
あったら、それを自分のものに
すべきです。
著者はこの項で、人材開発の先駆者、
故アール・ナイチンゲールの
「心はその人の現時点における支配的
な思考の方向に進む」という言葉を
引用しています。
悲観的になるのも、ひとつの選択。
しかし、ポジティブな要素を絶えず
探し求め、「状況を好転させるには
どうすればいいか」を自問して
みるべきです。
そうすれば、いまは不幸な境遇だった
としても、先行きが明るいことを
発見できるはずだからです。
しかしそれは、困難な状況が存在
することを否定しなさいという意味
ではない。
どちらを選ぶかは、自分次第だから。
そこで、以下のようなシンプルな
テクニックを試してみることを
勧めています。
ポジティブとネガティブのどちら
にも解釈できる状況に直面したら、
「どうして私がこんな目に？」
といった気力を喪失するような
問いかけは避ける。
そして見る角度を変え、
「どこかにプラス材料があるのでは
ないか？」
「この状況からなにが学べる
だろうか？」と自分に問いかけてみる。
ちなみにその際、心に思い浮かんで
きた答えを書きとめ、それを日記に
記録するといいそうです。
そうすれば、「人生におけるさまざま
な出来事が自分にとってどういう
意味をもつか」がわかるという
ことです。
さらに、「それをコントロールして
いるのは自分自身だ」ということにも
気づきます。
「自分と自分の能力に対する自信は、
人生の質を決定する」と主張する
著者は、大成功を収めた人たちに
共通するいくつかの特徴を発見した
のだそうです。
そのひとつは、自分を信じ、自分が成功
する能力を持っていると確信している
こと。
成功者が確信を持っていられるのは、
自分に対して抱いている信念のなせる
わざだといいます。
成功者は、自分が成功することに自信を
持っているもの。
しかし、成功しない人は自信を持って
いない。
ただ、それだけのことだという考え方。
そこで、何度も自分に「私はできる」と
いい聞かせようと著者は勧めます。
自分がそれで成功を収めている姿を
イメージする。
それを習慣化すれば自信が身につき、
自分の能力に確信が持てるようになると
いうのです。
「うまくいけばいいのだが」
「できるかもしれない」
といった言葉を使うのはやめ、
「必ずうまくいく」「絶対にできる」と
いうポジティブな言葉を使うべき
だということ。
心の中に持つ信念を強化すればする
ほど、成功する可能性は高まると
思います。
参考文献：『何をしてもうまくいく人の
シンプルな習慣』
（ジム・ドノヴァン著、弓場隆訳、
ディスカヴァー・トゥエンティワン刊）
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世界的ＣＥＯからみるワーク・ライフ・バランスの重要性
激烈な働き方は、トップの座に上り 詰め、極めて生産的なリーダーに なる唯一の方法として、しばしば 称えられます。
事実、マネジャーやエグゼクティブ にとっての「理想的な働き手」は、 組織にすべてを捧げ、育児や介護を する責任のない人である。
そして、組織全体の規範を定め、 モデルとなる行動を示すべき存在で あるリーダーの大多数が、 「ワーク・ライフ・バランスは、 よく言えば実現困難な理想、 悪く言えば実現不可能な幻想」だと 考えています。
パフォーマンスが高いと評価する3人 のＣＥＯは、年中無休で24時間働いて いると述べており、自分は良い ロールモデルではないと認めています。
しかし、これが本当に成功する唯一 の方法なのでしょうか。
フォーチュン500企業で上級幹部を 務めるトップは、リーダーに ワーク・ライフ・バランスなど ありえないという通念を覆したいと 考えている人が多い。
その中で充実した私生活を手に入れる ための効果的な働き方を探ろうと 互いを励まし合い、助け合い、成功 した戦略を分かち合い、失敗から 学んでワーク・ライフ・バランスを 考えてきました。
彼らのストラテジーは 「休暇チェックリスト」としてまとめ られ、メンバーの間で共有されています。
リストの中でもとりわけ効果的な ストラテジーは、休暇を計画する時期を、 現在取り組んでいる仕事の性質 （季節性）に合わせる、ということ以外 にも次のようなものがあります。
休暇に出発する2週間前までにはチーム で取り組んでいる重要な仕事の委任を 済ませてレビューする、休暇1週間前 には「緊急でない仕事リスト」を作成 する、優先すべき事柄に集中するために、 休暇に出る前日と休暇明けの１日は 会議を入れず、電話も避ける、など…。
グループのメンバーはさまざまな方法を 試してみては、修正を加え続けまいた。
そうしていくうちに『この働き方は 自分にとってだけでなく、誰にとっても メリットがある』と気づきました。
リーダー自身の行動を変えれば、 組織全体にも働き方は変えられると いうシグナルを送ることになるます。
リーダーが現状維持へのプレッシャーに 立ち向かい、ワーク・ライフ・バランス を最優先と位置づけるには、3領域に おけるスキルを培う必要があります。
職場のチームとの働き方を変える方法を 学ぶこと、家庭と家族を優先させるため に家族と計画を練ること、そして、 自分自身の考え方を変えること、 すなわち変わることは可能だと心から 信じるだけでなく、さまざまな方法を 試し、そのことを言葉にして周囲に 伝えることです。
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相手に取って重要なことを話題にする：『意味論と解釈』
『意味論』とは、言葉の意味を言葉
そのものの意味だけでなく、それが
使われた文脈、解釈の学問です。
対立が発生する主な要因は、言葉が
使われた時の誤解によるものが
ほとんどです。
Facebookを作った
マーク・ザッカーバーグが、
Facebook上のあらゆる人間を
『友達』と呼ぶことに決めたとき、
誤解されやすい意味論的解釈を
したことになります。
人間の心は勿論のこと、脳は何百人
の友達を処理しきれません。
私たちの脳のサイズは、社交的か
どうかにかかわらず、せいぜい
１５０人ぐらいの友達の
社交的サークル・グループを管理
するのが、精一杯との研究報告が
あります。
親密な友人関係は、深い結びつきと
同時に大きなリスクを孕んでいます。
しかし、他人の人生に影響を
与えたければ、そのリスクは、
喜んで受け入れられなけば
ならないことになります。
どれだけ自分自身を与えられるかは、
どれだけ親密な関係を求めるかに
よるが、普通の交流を超える影響力を
持てるような友人に変える過程には、
必ずリスクが伴います。
自分の大事な事は、暫しお預けにして、
彼らの大事なことに集中するのが、
真に相手と関わる唯一の道だと
考えます。
真の影響力は、個々の相手と繋がり、
その人間関係を育て、彼らの人生に
本当に価値あるものをもたらし、
彼らのためになることをすること
から生じると考えます。
その結果、自分が何かを依頼する
際に、手を貸してくれる誰かが
いる。
どれだけ多くの人間と繋がるかは、
気にしなくてもよく、大いに気にする
べきは、誰と繋がるかであると
思います。
その人が、どんな人間で、その人を
大事にし、尊重するのに、自分に
何ができるかが問われている
のだと思います。
最後までお読みいただきありがとうございました。
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相手に取って重要なことを話題にする その２
私たちは、現代社会に住んでおり、
現代社会では、壁を作ります。
ソーシャルメディアのやりとりにも
巨大な壁、”ウオール”が存在します。
それは、人間関係の外側に、ある程度
の影響力を生み出すかもしれない、
友達ではなく、フォロワーへの
影響力です。
その最も気がかりな点は、
見せかけの安心感です。
友達とファンは、違います。
ファンは関わる意欲が薄く、
関心度も低い。
忠誠心は、ファンという一方の端
から友達というもう一方の端に至る
まで、どのレベルにもあります。
確かな持続する影響力を持てるのは、
友達という端の方だけです。
フォロワーの人数が必ずしも影響力と
イコールでないことを知らなければ
なりません。
それには、適切な分析論と基準が
なければならない。
本当に影響力を持つ小さくて強力な
グループです。
『真の影響力』を勝ち取る（人数を
増やすことではなく）、ブランドは、
生身の相手と本当の対話をしている
人間がいるからこそ、勝ち取れるの
です。
ビジネスにとっては、そういう機会を
活用して人とつながり、真剣な関わり
合いを持つことを考える方が人数を
集めるようとするよりは、
はるかに実際的で現実的であると
思います。
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