そもそもKPIとは…

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KPI（Key Performance Indicators)とは、重要業績評価指標あるいは重要経営指標という訳語からもわかるように、その組織にとって重要な、数字で測定
できる指標のことです。 

「売上高」「利益」「限界利益率」といった財務的なものだけではなく、「顧客満足度」「従業員満足度」「市場シェア」「納期遵守率」「不良品率」といったより現場に近い数字もKPIとしてよく用いられます。

例えば営業部門であれば、営業部門や担当者の「受注額」「売り上げ」のほか、「新規顧客開拓数」「既存顧客維持率」「価格維持率」などが代表的なKPIです。

なお、KPIはビジネスだけに使われるものではありません。

プロスポーツチームであれば、「観客数」「視聴率」「チームの勝率」「選手の成績（サッカーであれば「得点」「パス成功率」「ミス数」など）」が大事なKPIとなるでしょう。

こうしたKPIを積極的に活用し、生産性を上げようとするのがKPI経営です。

例えば高収益・高給で有名なキーエンスなどは、営業担当者ごとに数十から数百を超えるKPIを設定し、パフォーマンス評価等に活用していると言います。

同社の営業担当者の並外れた生産性の背後にはそうしたメカニズムがあるのです。

また、永守重信会長が率いる日本電産は、KPIの達成に強いこだわりを持つことを組織文化として根付かせています。

その結果、かつてのリーマンショックや今回の新型コロナ不況下でも一定の業績を残せる可能性を高めているのです。

先述のプロスポーツチームであれば、メジャーリーグのオークランド・アスレチックスは、選手の成績を示す伝統的なKPI（「打率」や「打点」「ホームラン数」など）ではなく、それまであまり重視されなかった「長打率」や「出塁率」といったKPIに着目し活用することで、安い給与であっても強いチームを作り上げることに成功しました。

ここで紹介した組織だけでなく、現在ではほとんどの組織は多かれ少なかれ、KPIを設定してマネジメントに生かしています。

そして適切に設定・運用すれば、KPI経営は組織に好循環をもたらすはずなのですが、「あまり効果が実感できない」「むしろ弊害が生じている」という
ケースも多いようです。

社長の経験の浅いベンチャー企業や、公的組織（官庁や学校など）にとくにその傾向が強いようですが、大企業であっても部署（子会社なども含む）によってはKPI経営が中途半端なことは少なくありません。

#経営マネージメント #評価指標 #ビジネススタイル
#リテラシー #KPI #生産性 #効率化 #利益率向上

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ブックスマートとストリートスマート

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ブックスマートはその名のとおり、｢頭がいい｣｢勉強ができる｣という意味。

対するストリートスマートは、｢自分で生きていくための知恵を持っている｣という意味です。

座学で学べることは、たしかに大事です。

ですが、人生の後半になればなるほど、キャリアを積めば積むほど、ストリートスマート、つまり自分の人生をよりよく生きるための知恵を持っているか、自分の足で立ち、そして自分の頭で考え、生きる術を考えてきたか、それが問われるフェーズに入るものだと思います。

逆にブックスマートだけを追い求め、｢わかりやすい成果｣｢わかりやすい結果｣｢わかりやすい肩書き｣などを求めてきた人は、30歳を超えたあたりから自分の限界にも気づき始めるものだといいます。

しかも自分自身、内心でそのことに気づいているものでもあります。

もちろんそれは、会社の大小、職種などに無関係。

どこにいるか、なにをしているか、何歳なのか、国籍はどこにあるかなどということではなく、重要なのは｢これからの生き方｣について考え続けているかどうか。そこに尽きるということです。

本当に自分がやりたいことを探したり、新しいなにかを学ぼうとすることは、たしかに大変で途方もない作業でしょう。

しかも、そうしたことを365日、常に考え続けることは非現実的でもあります。

しかし、いま少しでも違和感のようなものを感じていたり、この先の人生でなにかをしたい、学びたい、変えたいと思っているのなら、いまからでも変わる
ことは充分に可能。

そのためには、時間効率など無視してでも｢やりたいと思えること｣を、たったひとつだけでもいいから見つけることです。

#社会心理学 #モチベーション #ライフスタイル
#コラム #生き方 #ワークスタイル #働き方 #キャリア

参考書籍：『これからの生き方。自分はこのままでいいのか？と問い直すときに読む本』
（北野唯我 著、世界文化社）

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感性とはなにか？

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いまより若い時期には｢生き方｣についてたくさん悩み、苦しんできました。

そして、その根源的な悩みの理由は、間違いなく｢自分の感性｣にあります。

｢なぜもっと、心がずぶとく、強い人間に生まれなかったのか｣と考え、苦悩し、死について考えたこともありました。

しかし、そうしたプロセスをいま振り返ってみて思うのは、｢感性はいずれ自分の武器になる｣ということです。

感性とは、違いに気づく力。 当たり前だといわれることに疑問を持つ力。皆が、Aというが本当はA’ではないか、と疑問を持つ力をここでは指しています。

そして、私に限らず、このような感性を持つすべての人は、若い頃、たくさん悩んできたはずです。

｢感性はやがてあなたを救う武器になる｣。

感性は、一目置かれるための、力強い自分だけの武器だということです。

しかし、だとすればどうやって感性を磨けばいいのでしょうか？

その点については、｢体験を観察し、違いに気づいていくこと｣だと考えています。

やりたいことを実現できる人、キャリアで成功できる人は、まず自分のことをよく知っている。

自分自身の強い面と弱い面、双方とたくさん向き合ってきたからこそ、自分がいちばん心地よい状態、いちばん得意な戦い方を理解している。

そして、そのために重要な意味を持つのは、いろいろな考えや、話、体験などを通じ、自分との｢差分｣に気づいていくこと。

たとえば、自分と他人は何が、“どう”違うのか、あるいは、今の自分はずっと同じように見えても、1年前の自分とは何が“どう”変わったのか？

若い頃の自分と今の自分は、何が変わらなくて何が“どう”変わったのか？ あるいは、なぜ、あの意見には賛成できるが、なぜ、あの意見には賛成できない
のか？

主観的に体験したことを、客観的に分析するという作業の繰り返し。

それこそが感性を磨くことになります。

さらにいえば、感性を磨くことのメリットはもうひとつあります。

それは、｢自分の人生に熱中するもの｣を見つける確率を高めること。

人は普段、繰り返しのなかで、一方通行の時間を生きています。

そんななか、若いころであれば、卒業式や入学式、あるいは肉体の変化など、自然に生活していても｢自分が変わるタイミング｣を意識する強制的な機会が
あったわけです。

ところが大人になると、そうした機会は激減していくことになります。

したがって、自分で自分の生き方を問うタイミングを意図的につくる必要性が生じるわけです。

その際、｢自分がなにに熱中できるのか｣｢大事なものを見つけられるかどうか｣は、情報量以上に｢その情報を自分の感性がつかめるかどうか｣にかかっています。

なぜなら感性とは、自分に必要な情報を見つけるためのアンテナのようなものだからです。

#社会心理学 #モチベーション #ライフスタイル
#コラム #生き方 #ワークスタイル #働き方 #キャリア

参考書籍：『これからの生き方。自分はこのままでいいのか？と問い直すときに読む本』
（北野唯我 著、世界文化社）

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いつでもどこでも誰とでも話し合える

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いうまでもなく、オンライン会議の最大の長所は｢いつでも｣｢どこでも｣｢誰とでも｣話し合える点。

メンバーが物理的に集まらなくても、時間さえ合えばいつでも会議を開くことができるのです。

当然ながら、限られた会議室を奪い合ったり、狭い部屋にすし詰めになったりする必要もなし。

自宅からでも喫茶店からでも、思い思いの場所から会議に参加することが可能だということです。

そのため、普段なかなか会えない人たちとも話し合えるのが便利なところ。

リアル会議では困難だった｢全世界の拠点が一堂に集結する｣というようなことさえ、簡単にできてしまうのです。

結果として、今まで敷居が高かった会議が気楽にカジュアルにできるようになります。

何か問題があったらパッと集まってサッと議論する。

そんなスタイルが根づくことで意思決定のスピードが上がります。

しかも、人数の制約がなく、幅広い人が参加できる。

組織全体の情報共有やコミュニケーションの促進に役立ちます。

ひいては、意思決定の質と納得感が高まります。

しかも、もちろんコストもかかりません。

豪華な会議室も効果なテレビ会議システムもいらず、パソコンとネットさえあればよく、使うツールも無料もしくは安価で入手可能。

交通費や出張費の節約にもなり、会議で使う資料の共有も簡単にでき、印刷代やコピー代も不要です。

そして、さらに見逃せないのが人件費。

一般的には、役職が高くなるほど会議の比率が増え、｢会議から会議へ｣と飛び回ることになるものです。

しかしオンライン会議で意思決定がスピード化できれば、会社全体で削減できる人件費は相当な額になるはずだということです。

また、記録が残しやすいのも大きな利点。

議論しながらのドキュメントづくりがしやすく、チャットのログ（記録）はもちろん、会議そのものを映像記録として残すことも容易にできるわけです。

参考書籍：『オンライン会議の教科書』
（堀 公俊 著、朝日新聞出版）

#ワークスイタイル #コラム #コミュニケーション
#コンピュータネットワーキング #オンライン
#リモートワーク #マネージメント #働き方

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仕事を任せる際の５つのポイント

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自分の能力を超えて事業が成長しているなら、自分ひとりですべてを抱えるのはやめる。

自分を支えてくれる素晴らしいチームがあるということは、任せ上手になる第一の柱です。

そして、リーダーが気兼ねなくチームと任務をシェアするためには、リーダーとチームとの間に双方向の信頼が築かれなければなりません。

それにはある程度忍耐が必要ですが、効果的に仕事を任せることができれば、部下は権限移譲（エンパワー）され、自分が組織に貢献し不可欠な存在であると感じるようになります。

多くの結果につながる5つの方法を以下に挙げます。

1. 意思決定の裏にある理由を伝える

タスクの重要性やチーム全体における自分の役割をよくわかっていないチームメンバーは、意欲が低い傾向があります。

任せ上手なリーダーは、何が重要で、何が関与しているのか、細かい部分がどう全体に収まるのかなど全体的な視点をチームに提供します。

リーダーが仕事の重要性と独自性を明確にして、協力する機会であることを伝えれば、モチベーションやフォロースルーの可能性が高まります。

2. 目標と期待を明確にして、コミットメントを促す

チームに意欲を出させてコミットさせるには、まず仕事と仕事の過程における1人ひとりの役割を定義することです。

そして、チームに期待することを明確に伝えます。

最後に、チーム全員がそれぞれの役割についてきちんと理解したかどうか再確認すれば、誤解を防ぐことができるでしょう。

3. 適任者に任せる

仕事を任せられる適任者を見極めることは重要です。

経験や知識、能力が重要なポイントになります。

チームメンバー1人ひとりの能力やスキル、仕事のスタイルなどを把握していますか？

仕事を任せたい部下の現在の仕事量を知っています
か？

その人には新しい仕事に取り組む時間はありますか？

4. 結果にフォーカスする

リーダーは、仕事の細かい部分や自分のやり方に沿って業務が進むかどうかにこだわるよりも、結果に焦点を当てる。

自分のやり方を押しつけるのではなく、部下がクリエイティビティや長所やスタイルを生かして仕事ができるようにするのです。

部下が過程や決断において、ある程度主体性を持てることが成功や信頼、そして意欲につながります。

5. 業績を認めて評価する

上司から業績と努力を認めてもらいたいという気持ちは誰にでもあります。

人は、賞賛や評価を求めるようになっており、それは脳にも良い点があります。

脳で作られる神経伝達物質のドーパミンが、報酬をプロセスして満足感や喜びなどのポジティブな感情を生み出す脳の部分を刺激するからです。

また、成果を出した部下を評価することはビジネスにもメリットがあります。

#ワークスタイル #リーダーシップ #働き方
#マネージメント #組織 #コミュニケーション

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真面目にコツコツだけでは通用しない

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・「自己主張できる人」と「指示待ちの受け身な人」

これまでは、言われたことを真面目にコツコツこなし、みんなと仲良くやっていければ、それなりに評価されました。

しかし、時代は大きく変わった。いま求められている人材は、「自らの意見をもち、積極的にアイデアを出せる人」です。

日本電産の永守重信会長兼CEOは、こう語っています。

「私は、テレワークは日本人に向いていないと思っていました。

というのも、日本人には指示待ち型が多いからです。

子どもの頃から親や先生に言われたことに従うのを是とし、自ら何かを始めようとしない。会社員になってからも、大部屋に机を並べて、何かあれば、すぐ上司にうかがいを立てる。

でも、テレワークなら上司の顔色を見て仕事をすることもなくなるので、指示待ちから変わるかもしれない」

「食える人」は、「自己主張」「自己表現」できる人である。

これからの会社は、「自分の意志や意見をもち、それを自分の言葉と行動で表現できる人間」を求めています。

指示待ちの受け身なままでは、誰も相手にしてくれません。

・「腕一本で生きていく気概のある人」と「会社にしがみつく人」

コロナの影響で公務員を志望する大学生が急増しているらしいが、「公務員だから安泰」などという考え方そのものが安直です。

「緊急事態なのだから、会社を辞めてはいけない。会社にしがみつけ」とあおる声も聞こえるが、大きな穴が開いている船にしがみついたままでは、船もろ
とも沈むだけかもしれません。

どんな会社だって潰れる可能性がある。どんな仕事だって突然なくなる可能性があります。

正社員だから安泰なんて言っていられない。

会社にしがみついて、人生を棒に振ることが最も不幸なことです。

「食える人」は、会社にしがみつかない。

コロナの影響で仕事がオンライン化やリモートワークに変わるなどの「大きな変化」にも柔軟に対応し、しっかりと自己管理ができる。

そして、そういう「食える人」ほど、「自分の腕一本で生きていく気概」をもっており、会社にしがみつかない「脱会社」のマインドをもっています。

コロナ後においては、「どの職業に就くか」はもちろん大事だが、それ以上に「付加価値の高いプロ人材になりえるか」どうかが、キャリア上の成否を決めるといっても過言ではありません。

コロナ・ショックは、ビジネス社会における「プロの時代」の幕開けになる。滅私奉公的なサラリーマンは淘汰され、高度専門性と市場性を兼ね備えた「プロ」が活躍する時代へと突入します。

競争は厳しくなるが、「個」の活性化ができれば、この国を再生させる大きなきっかけになりえます。

私たちは「コロナ・ショック」を、自らの手で「コロナ・チャンス」へと変えなければなりません。

#雇用 #失業 #経営マネージメント #働き方
#シンギュラリティ #生き残り #労働の付加価値

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あなたには、特別な付加価値がありますか？

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・特別な付加価値を「生み出せる人」と「生み出せない人」

「テクノロジーの進展」と「コロナ・ショック」が掛け合わさることによって、消えていく職業、職種は、間違いなく増えていきます。

しかし、この現象を「職業」や「職種」の視点からだけ見ていると、落とし穴にはまります。

衰退していく職業であっても、「特別な付加価値を生み出すことができる人」であれば、間違いなく生き残ることができます。

例えば、AIによって「公認会計士」という職業が大きな影響を受けるのは必至です。

公認会計士が行う仕事の多くは、AIによって代替される可能性が高い。

しかし、だからといって、すべての公認会計士が不要になるかといえば、そんなことはありえない。

AIでは代替できない「高い付加価値」を提供することができる公認会計士は、逆にその存在感を高める。

つまり、「特別な付加価値を生み出せる人」は引く手あまたの存在になりうるが、「付加価値を生み出せない人」はお払い箱になります。

・「新たなレールを敷く人」と「誰かが敷いたレールの上を走る人」

コロナ以前から、昭和の高度成長を背景にした「みんなで汗水たらして真面目に働けば、みんなが豊かになる」という成長モデルが通用しないことはわかっていました。

平成の時代において、その経営モデルがきしみはじめたが、多くの日本企業は「昭和の成長モデル」を引きずったまま、大胆に変えようとはしなかった。

昭和の時代につくったレールはさびつき、車両はボロボロになりました。

それでも、ほとんどの人たちは、そのレールや車両にしがみつき、離れようとしなかった。

いまこそ、「昭和のモデル」をぶっ壊し、「新たなモデル」にシフトしなければ、会社そのものがもたないほど、日本企業は窮地に追い込まれている。

大変革期のいま、安定志向でリスクをとらない「寄らば大樹」型の人間など、何の役にも立たない。

グーグルやメリルリンチ日本証券、SAPなどから積極的に外部人材の幹部登用を進めるパナソニックの津賀一宏社長は「既存の人は既存のことしか考えられ
ない。ビジネスモデルが議論できる人に来てもらう」と語っています。

企業が求めているのは、「新たなレール」を敷き、「新たな車両」を造ることができる先見性と行動力、リーダーシップが備わっている人です。

「誰かが敷いたレールの上をただ走るだけの人」は、間違いなく食えなくなっていきます。

「言われたことを真面目にやるだけのサラリーマン」も、今後は淘汰されてしまうだろう。

#雇用 #失業 #経営マネージメント #働き方
#シンギュラリティ #生き残り #労働の付加価値

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