AIを駆使した日本企業経営の改革・立て直し
ＡＩ、IoT、ビッグデータ…… すべては生産性を高める道具であり、 それを的確に活用して儲けることが、 求められる経営です。
「ＡＩ時代」という言葉に象徴される 近年のイノベーションは、とても スピーディであり、そこで起きている 変化をマスメディアが強いトーンで 描くため、普通の人は身構えて しまいます。
おそれることなかれ、ＡＩも、自動車 と同様に人の生活を便利にする道具 です。
生産性を高める道具であるから、 少子高齢化で長期的に人手不足の 日本社会には、ＡＩは望ましい。
同様に、一般的には、人材という経営 資源の供給難に陥っている日本企業 にも、望ましいことです。
とはいえ、自動車が社会に普及するに つれて、馬車を扱っていた企業や その関係者が困窮したように、減って いく仕事や淘汰されていく企業は あります。
しかしこれは、人や馬よりも自動車の ほうが、より速く、より多くのものを、 移動できるということと同じです。
要は、道具は使いようであるということ。
人間にはできても、ＡＩにはできない こともあります。
C（Casual）の世界と Ｓ（Serious）の世界という軸を 提示しています。
すなわち、Ｃの世界はインターネット 企業が得意としてきたバーチャル でカジュアルなサービス領域で、 Ｓの世界は医療や自動車の運転の ような人命にかかわるような真摯 な領域です。
そして、このＳの領域では、 きちんと機械が動くことや信頼性 の高い現場の整備などが求められ、 日本企業が相対的に得意な分野です。
とはいえ、勝ち組となるポイントは、 ＡＩなどの革新性の高い技術や道具を、 従来の得意分野できちんと活用して いくことであり、そこは、まさしく 経営者やリーダーの能力が問われる ところです。
日本企業の多くが持っている『シリアス』 で『アナログ』な組織特性を活かし つつも、デジタル革命の特性である、 オープン性、多様性、非連続性、 柔軟性、迅速性、果断性を日本企業 とその構成員の遺伝子レベルで 浸透させなければなりません。
この成否が、デジタル革命第三期に おいて、『創造的破壊』をする側と される側の分かれる道となります。
これこそが経営者のミッション なのです。
そして個人として求められることは、 「リーダー人材、エリート人材自身の 働き方、生き方を、大きく変革 しなくてはならない」。
日本社会や日本企業に与えられた チャンスを活かすには、変革が 必要なのです。
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