愉快な人生を生きるために~知識を知恵に~

経営や仕事への取り組み・社会心理学・生活の智慧に関する考え方、思い、提言をお伝えします

異なるタイプの連合(ジョブズとゲイツは「似たもの同士」)

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マイクロソフトビル・ゲイツやアップルのスティーブ・ジョブズに共通する仕事のスタイルは、高い“目標”と“価値観”のもとに、それを適えると思える“知識専門家(労働者)”をかき集めて、限界を超える要求を突きつけて成果の実現をはかろうとするところです。

そこにあるのは、徹底的な“目的志向”と“継続する強い情熱”です。

ネットワーク時代ならではのものとして“世界標準”という独占のための位置取り戦略が、大きな威力を発揮しています。

よほどの環境変化や技術変動がない限り、いったん勝ち得たポジションは揺らぐことなく、その市場での独占優位が可能となるからです。

また、周辺の関連商品の開発においても独占状況を形成できます。

これは、最も早くトップ・シェアを獲得し模倣できない水準の機能を連続してバージョンアップすることと、大量販売のメリットを生かして破格の価格を実現させることで、他の追随を断ち切ることで実現できます。

マイクロソフトやそれに続くGAFAの先駆的な独自開発がこれを実現させ、それに続く未知の事業でもこの状況が続くでしょう。

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とにもかくにもという言葉になりますが、それを実現させるには生半可なレベルの“知識労働者”では役に立たず、そうした突き抜けた人たちでなければ限界を超える要求に応えることはできません。

共通の目的とその方向性を共有して調整しながら、自分たちの使命に集中して最高のもしくは唯一の“効用づくり”をするのです。

そこでその“不可能事”を実現させるためのエンジンになるのが、マニアックな偏りをもつ“知識労働者”であり、普段では役に立たないような人財を資源化
させられる“マネジャー”の存在です。

意欲と忍耐を持つ“火付け役”“煽動者”“監視役”としての、その代表格がビル・ゲイツスティーブ・ジョブズと言えそうです。

ところで、この二人のマネジメント戦略なのですが、特に新規なものではなくて旧来からある基本型を踏襲しています。ビル・ゲイツ松下電器(現パナソニック)型の大量販売市場で高品質製品を格安価格でを、スティーブ・ジョブズソニー型、革新的製品の開発で新市場を構築することです。

こんなことをここで述べるのは、新たなツールや手段が出てくる時に、それをいち早く真っ先に取り入れてトップに立つこと、それが大きく飛躍できる“貴重な機会”であると言いたかったからです。

そこでは、組織のあり方もマネジメントも、より工夫が求められます。共通ビジョンのもと、異なる能力の知識労働者による協働行動なのです。


#経営マネージメント #企業戦略 #目標設定 #価値観
#マーケティング #ミッション


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アンコンシャスバイアスとは?組織にもたらす問題と対処方法

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・アンコンシャスバイアスとは?

アンコンシャスバイアス(unconscious bias)とは、直訳すると「無意識の偏見」の意味です。

人は必ずなにかしらのアンコンシャスバイアスをもちながら生活をしていると言われています。

見聞きした物事に対して無自覚に先入観を抱いてしまい、その色眼鏡をかけた状態で言動を取ってしまうことがよくあります。

アンコンシャスバイアス自体は必ずしも悪いものではありません。

物事を考えるより前に、瞬時に無意識的に行われる、「高速思考」という知的連想プロセスの一種です。

これにより、迅速な判断が可能になるという側面もあります。

ただし、あらかじめそのリスクを正しく認識しておくことは、適切な意思決定や良好な人間関係構築に重要な要素と言えます。

・組織での事例

企業での組織活動においても、アンコンシャスバイアスは働きます。

例えば、年齢、性別、出身地、役職、経歴などの情報から、「きっと○○なはずだ」「なんとなく○○な気がする」というイメージをもってしまうこともあるでしょう。

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具体的には以下のようなものです。

□最近の若手社員とは世代間ギャップで話が合わなそう
□女性は育休を長期間取得し、男性は育休をあまり取得しない
□男性は左脳型で、女性は右脳型で思考する
□体格に恵まれたひとは心身ともにタフそうに見える
□日本人は真面目で礼儀を重んじる

・アンコンシャスバイアスがもたらす問題

上記のようなアンコンシャスバイアスを自己認識せず、思ったままに周囲への言動に表してしまうと、以下のような問題が引き起こされることがあります。

パワハラ、セクハラ、マタハラ、パタハラといった
□様々なハラスメントの発生
□従業員のモチベーション、エンゲージメントの低下
ダイバーシティマネジメント実現の遅れ

・組織としてどう対処していくべきか?

組織としてアンコンシャスバイアスがもたらすリスクに備える1つの対処法として、研修を取り入れている企業もあります。

実例を挙げると、Google社やスターバックス社は、ユーザーから偏見に関する批判を受けたことを契機に、偏見を排除するための取り組みとして「アンコンシャスバイアス研修」を実施しています。

人のバイアスは即効性をもって取り除けるものではない場合が多く、持続的なトレーニングで対策に取り組んでいくことが求められています。


#アンコンシャスバイアス #社会心理学 #ハラスメント
#偏見 #マネージメントモチベーション #エンゲージメント


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収益性改善のためのコストダウンとコストカット

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企業が収益性の改善に取り組む方法としては

・コストダウン
・コストカット

の二つがあります。

そして、それらの意味の違いと具体的な取り組みポイントを理解しておくことは、マネジメントに携わる方はもちろんのこと、全ての社員にとって重要です。

1.実行の主体と取り組みの方向性

コストダウンは自律的、かつ継続的に行われ、その実行主体は現場一人ひとりで、ボトムアップが重要です。

一方コストカットは、固定費削減を主体とするため、トップマネージメントの決定によって実施されることが主です。

2.日本企業は「コストダウン」で発展してきた

従来、日本的な企業経営では、コストダウンのアプローチを好み、大きな成果をあげてきました。

世界的に有名になったトヨタ生産方式(TPS)もコストダウン型アプローチで、QCサークルTPM活動、一般的に云われるカイゼン活動なども典型的なコストダウンの取り組みです。

つまり、日本企業発展の源泉のひとつは、コストダウン活動にあったといってもよいかもしれません。

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3.「コストカット」はトップマネージメントが進める

一方、コストカットはトップダウンで固定費削減を行う大規模なものです。

その意味で、ケガの手当のような取り組みではなく、手術的な取り組みになります。

それを行う際には、下記の観点なども踏まえる必要があります。

・社会からの受容性
・企業風土
・従業員の意識や就労制度 など

そして、実行時にカーブアウト部分への措置は十分に考慮し、慎重に行う必要があります。


#収益性改善 #コストダウン #コストカット #マネージメント
#固定費削減 #ボトムアップ #トップダウン


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2種類のPDCAサイクルの回し方

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1.業績向上・業務効率化型PDCAサイクル

PDCAサイクルとは 
Plan(計画)→ Do(実行)→ Check(評価)→ Action(改善)を繰り返すことによって、生産管理や品質管理などの管理業務を継続的に改善していく手法のことです。

皆さんが所属されている組織の中でも、PDCAを導入しているところは多いのではないでしょうか。

一般的には、PDCAの取り組みにおいて、Check(評価)では「設定したKPIを達成しているか」を見るように、「業績向上・業務効率改善」の文脈で導入されることが多いです。

数値目標の達成度合いを評価することでサイクルを回しています。

2.現場改善型PDCAサイクル

しかし、現場のPDCAはそれとは異なり、Plan(計画)では数値設定よりも、むしろ「全員で行う行動基準」に重点を置くことが大切です。

当然、「行動の結果として、目標が確実に達成できる」ことを事前に検証しておくことが前提ですが、そうやって検証された「行動」を念頭においてサイクルを回す、という考え方となります。

従って、Do(実行)では一人一人が実際に行動基準で決めた業務を行い、Check(評価)では「決めた行動基準ができているのかどうか」を確認します。

Check(評価)の段階で、決めた行動基準ができない人がいる場合、追加施策でAction(改善)するのではなく、再度Plan(計画)に戻り、新たな基準を作ることになります。

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サイクルを回すポイントでは、PDCA手法は多く用いられていますが、

・常に同じ平面をまわり進化しないPDCA
・無理を積み重ねるPDCA
・数値達成の追加施策を並べるPDCA

等が散見されます。

PDCAサイクルを成功させるには、無理をした目標数値や、あまりにも挑戦的な高いゴールを計画しないことがポイントです。

①楽にPDCAを一周まわしてみる

②サイクルを回すことで参加者全員が一段上のレベルになった実感を得る

③取り組みを継続して行う

これら①~③をベースに置く。

無理なく、らせん階段を上がるような感覚で、息切れしない活動にすることが大切です。


#PDCAサイクル #マネージメント #業務目標 #経営指標
#KPI #現場改善 #働き方 #問題解決


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現場を見る視点

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生産現場に入る際にチェックするポイントを3つの視線に分けてお伝えします。

4Sができ、行き届いている現場は、職場自らが「計画」を作り、その実現に向けた取り組みを自発的に行うことができます。

一方で、4Sに不具合のある現場は、「計画」を作成すること、さらに職場が目標を達成するための取り組みを精緻に行うことが難しいという特徴が
あります

チェックポイント①:まずは「足元」を見てみよう

生産現場に入ったら、まず確認するのは足元です。

・足元の床や物品の置き方
・在庫の状況
・ライン、エリアの設定

といった視点で、それぞれの4S(整理、整頓、清掃、清潔)の状態を確認します。

この状態が良好な現場は、自ら計画を作ることができ、実現にむけた取り組みができると考えられます。

チェックポイント②:「目の高さ」には多くの重要な情報がある

次に目の高さの周囲を見ましょう。

・目の高さにある掲示
・生産状況が書かれた図表
・CRTの画面

などを確認するのがよいでしょう。

従業員の服装や設備が整然としているかのチェックも重要です。

ここからは現場の実力(パフォーマンス)が見えます。

ヒアリングが可能であれば、課題が特定されているかどうかも見聞きしてみましょう。

課題を明確にした上でしっかりと結果を出している現場は「強くパフォーマンスが高い現場」といえます。

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チェックポイント③:天を仰げばわかる品質管理レベル

最後に視線を上にあげます。

ここでは、

・天井の状態
・照明や空調の機能状態

などを確認します。

具体的には、汚れ、さび、照明の状態、空調の吹き出し口の汚れ等です。

見上げた視線で品質が分かるとは意外ですが、そこに問題が無ければ、品質を守る第一ステップはできていると考えられます。

現場を正しく理解することは、企業経営にとって重要な事です。

ここでは、生産現場に焦点を当てましたが、販売の現場も同様と考える事ができます。

企業の経済活動は現場にあり、利益を創出する原点は現場にあることを再確認しましょう。


#生産現場 #4S #パフォーマンス #マネージメント
#品質管理 #現場主義

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現場の自律性

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・工場や生産現場とは、どのような場所か

もちろん工場や生産現場は、事業戦略や利益をコントロールする事業部門だけに属しているわけではありません。

極端な例となりますが、仮に「工場や生産現場=事業部門の所有物」と位置づけてしまった場合、

□事業部門から下請け的な扱いを受ける

□事業部門から無理な要請を受け続ける

などの可能性が考えられ、生産現場から活力が失われる結果となりかねません。

社外から工場・生産現場を見た場合、雇用や、人と物の交流の場という意味では「地域社会を構成する一員」であり、生産に関わる経済活動という意味では
「大きなお金が動く場」でもあり、その存在感は偉大です。

また、社内から工場・生産現場を見た場合、その存立は、企業内の多岐にわたる機能部門の関係と支えにより成り、各部門のクロスセクションでもあります。

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生産現場のミッション=確かなものづくりを行う

生産現場のミッションを考えてみると、「安全」、「製品品質」、「環境保全」などの重要な責任を全うしたうえで、生産のための最適な運転状態を持続的に実現し、結果として『確かな「ものづくり」を行うこと』にあります。

この考え方に立つと、やはり生産現場は「事業部門に従属する」という考え方に捉われず、各部門とは等距離にあり、自律して運営する必要がある事に気づきます。

生産現場の自律運営の先にあるもの

生産現場の自律運営は、上記で記述したように「確かなものづくり」に必要なことですが、それだけではなく、工場や現場で働く社員に自信を与え、プライドを生み出し、「よりよいものづくり」にも繋がるものです。

まとめとして、このような「生産現場の好循環」のポイントを4つ挙げます。

①現場は、それをサポートする各部門に支えられることで成立する

②現場は、どの部門からも等距離で、独立し『自律』している

③現場は自律し、責任を果たし、結果を出すことで『プライド』 を持つ

④現場のプライドは、自らの進化を促し、現場の成長につながる


#生産現場 #自律 #地域社会の連携 #ミッション
#働き方 #コミュニケーション #ものづくり


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生産における2つのタイプ

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生産(ものづくり)は 大きく2種類に分ける事ができます。

ひとつはアセンブリ(組み立て・混合)型生産、もう一つはプロセス(反応・精製)型生産となります。

それぞれのキーワードは、“Physical”と“Chemical”です。

・2つのタイプの特徴を知ることで利益拡大につなげる

アセンブリ型生産とプロセス型生産では、オペレーションの仕方、効率化に向けた取り組みの視点、利益創出のステップとポイント、主なKPI、そして生産工程の目指す姿が異なります。

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例えば利益をどう創出するかで考えてみるとどうでしょうか?

アセンブリ型の生産方式では、作業をカイゼンさせ生産性を上げ、標準化を進歩させることで利益拡大を進めます。

一方プロセス型では、技術開発の結果設定された条件をさらに最適化することで、工程の効率を上げ、利益拡大につなげます。

生産工程の効率化や競争力強化、さらに進化を考えるとき、

・生産のタイプはどちらかを判別すること。

・全体がどのように組み合わさり、成立しているかを理解すること

これらを考えることが重要です。


#生産のタイプ #マネージメント #アセンブリ
#プロセス #生産の効率化 #競争力強化


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